La fonction L&D en entreprise face à 3 défis sociétaux !

Les membres de la fonction Learning & Development  viennent de conduire une profonde transformation des pratiques de formation en entreprises : digitalisation, distancialisation, AFESTisation, personnalisation, etc.

Cette modernisation de notre modèle de formation “à la française” a bien occupé les directions et équipes formation des ETI et des grands groupes ces dernières années. La fonction L&D doit aussi relever plusieurs défis “sociétaux”, notamment les 3 suivants, dont les effets commencent à être significatifs  :

1. Le phénomène appelé “grande démission” et son turn-over subi,
2. Les difficultés croissantes à “staffer” son personnel,
3. Les nouvelles organisations impactant la relation au travail et à l’employeur. 

Ces défis ne concernent pas uniquement les équipes Learning & Development.. Ce sont d’abord des problématiques de DRH, voire de Direction Générale (et des sujets de recherche pour les sociologues du travail). Seulement, les L&D vont aussi devoir prendre leur part et réfléchir aux solutions à apporter à leurs clients internes et aux collaborateurs eux-mêmes.

8 pistes pour limiter la “grande démission” ?

La France connait en ce moment un taux élevé de “départs” confer l’étude récente de la DARES, décryptée ici Même si le phénomène de “grande démission” est à relativiser et qu’il n’est pas nouveau, il se passe quelque chose du côté de l’attachement des salariés à leurs entreprises. Un autre signal faible, le quiet quitting (rester mais faire le strict minimum au travail, présentéisme passif, etc.) est plus inquiétant, à certains égards. Surtout dans un contexte de baisse tendancielle de la productivité (pas spécifique à la France car touchant l’Occident). Les causes de ce “désamour” relatif sont certainement multiples :

• Manque de sens au travail ?
• Excès de bullshit jobs ?
• Conditions de travail se dégradant progressivement (confirmée par une autre étude DARES) ?
• Rémunérations insatisfaisantes ?
• Guerre des talents entre les employeurs ?
• Ré-équilibrage du “rapport de force” entre les salariés d’un côté et les entreprises de l’autre ?
• Management pas assez « développeur » sous de faux semblants de coolitude ?
• Intégration ratée ? Etc.

Mettons de côté les solutions purement RH (flexibilité, meilleurs salaires, meilleures conditions de travail, etc.) Et examinons 8 premières solutions possibles du côté L&D !

1. Un parcours d’intégration qui dépasse quelques jours ou semaines
   Dans cette grande entreprise belge, tout nouvel arrivant bénéficie à la fois d’un mentor et d’un collègue buddy sur une période de deux ans.  Ce binôme constitue les premiers maillons d’une chaine humaine, permettant au “nouveau” de s’intégrer, réseauter, s’ouvrir au maximum et ce dans la durée. Ce n’est pas nouveau : dans cette célèbre enseigne de la distribution, depuis longtemps tout futur adhérent est durablement parrainé par ses “pairs”.
2. Pratiquer l’AFEST en « on boarding » : cette modalité facilite évidemment l’acquisition de compétences concrètes liées au poste et évite certains départs prématurés.
3. Toute une équipe peut d’ailleurs participer à l’intégration d’un(e) nouvel(le) arrivant(e) : pour fidéliser les alternants et aussi les personnes en mobilité ou transition professionnelle. On parle de plus en plus de constituer une équipe tutorale et pas seulement de désigner un tuteur ou mentor unique au nouveau !
4. Proposer l’AFEST également aux salariés expérimentés : en développant les capacités réflexives des collaborateurs, l’AFEST renforce la compréhension (intelligence du geste) de ce que l’on fait et aussi pourquoi on le fait ! L’AFEST d’une certaine manière, contribue aussi à la qualité de vie au travail et renforce le sens au travail : chacun perçoit encore mieux sa contribution !
5. Se sentir reconnu et utile durablement dans l’organisation :  en plus des compétences. directement en lien avec les jobs occupés, l’employeur peut au travers de l’entretien professionnel, repérer les “talents” & capacités multiples de son personnel. Ceux qui ne sont pas exploitables de suite mais peut-être un jour…
6. Chaque salarié doit pouvoir valoriser ses “micro-compétences” pour son employabilité en interne. Promu par la Commission Européenne, le système des Open Badges pourrait le permettre concrètement !
7. Le management top down est de moins en moins apprécié, en particulier par les nouvelles générations. Inversement utiliser par exemple des réseaux sociaux internes, cela permet à chacun de mieux s’approprier l’objectif et le sens commun.
8. Développer la culture du feedback chez les managers. Faire des retours réguliers et constructifs à ses collaborateurs, cela renforce la confiance et permet aussi le “bien collaborer ensemble”…

Si vous voulez savoir comment déployer l’AFEST en tant qu’accompagnateur, nous proposons une formation courte et à distance avec deux heures d’accompagnement personnalisé. Entrée possible en formation à tout moment. Open Badge “accompagnateur AFEST by C-Campus” accessible sous conditions. Pour tout renseignement : formation@c-campus.fr

5 pistes pour limiter la “pénurie” de main d’œuvre ?

Bon nombre d’employeurs ne sont pas non plus rassurés sur le staffing actuel et futur de leurs équipes. Plusieurs facteurs expliqueraient les tensions sur le marché de l’emploi :

• Un système éducatif et d’orientation négligeant les métiers qui recrutent (manuels, techniques, industriels, de services aux personnes, etc.) ?
• Des formations professionnelles ne collant pas totalement aux besoins ?
• Des secteurs réellement en tensions car pas assez attractifs ? 
• Des organisations insuffisamment  “inclusives“, derrière le paravent du virtue signalling ?
• Un manque de qualification pas facilement “rattrapable” pour certains publics ?
• Des départs en retraite mal anticipés et sans transmission, des générations nombreuses du Baby Boom ?
• Etc.

A côté de cela, le taux d’emploi des 15-64 ans en France demeure inférieur à ce que l’on constate ailleurs en Europe. (72% en France, contre 79% aux Pays Bas et  82 % en Suisse !). Notre pays a priori n’a pas encore “épuisé” son réservoir de main d’oeuvre potentiel !

Sans recourir à encore plus de robotisation et d’IA, quelles solutions L&D ?

1. Faciliter la mobilité professionnelle interne et la promotion sociale : confronté à des difficultés de recrutement externe, il faut savoir faire son casting en interne. La fonction L&D peut utiliser toute une batterie de moyens :  parcours de développement des compétences, assessment centers, priorisation de la promotion interne, agence interne de mobilité, etc. Ce recours à la promotion et à la formation en interne devient vraiment une solution pour 48% des entreprises face à la pénurie de main d’oeuvre, comme précisé ici !
2. Connaissances et compétences peuvent mieux circuler en interne. Des  groupes d’échanges de pratiques anciens / seniors – nouveaux / juniors pour éviter l’attrition de personnel et favoriser les apprentissages mutuels / dans les deux sens. La diffusion de compétences favorise la productivité et l’efficacité professionnelle. Cela amène, tout en travaillant le même nombre d’heures et en restant “iso-effectif”, à produire plus et mieux. 
3. Découverte – démystification d’un métier par des « Vis ma Vie » : ce n’est pas nouveau, cela peut toujours susciter des vocations pour les services qui recrutent, comme dans cette entreprise automobile, où les équipes opérationnelles proposent des vis ma vie à des membres de fonctions support !
4. Dans le cadre des dispositifs proposés par Pôle Emploi (POEC / POEI / AFPR) utiliser à nouveau l’AFEST :  donner toutes les chances (et l’engagement) de rester, aux candidats demandeurs d’emploi (cf. le projet AFEST Pôle Emploi D.E – cliquez ici.)
5. Les carrières s’allongeant, il faudra certainement promouvoir les « savoir–faire de prudence » : ou comment s’économiser physiquement, mentalement, pour durer et travailler en bonne forme… Ce sont les mauvaises conditions de travail qui créent la pénibilité, pas le travail lui–même ! Or dans ce domaine aussi, certaines entreprises françaises seraient bien inspirées de copier les bonnes pratiques préventives et de formation tout au long de la vie, chez leurs homologues européennes. On ne pourra pas toujours compter sur l’assurance santé (donc sur les cotisations de tous les français), pour “réparer les dégâts” chez les salariés seniors, dont la santé a été abimée par des décennies de pénibilité au travail !

Chez C-Campus, nous animons deux “Clubs” : celui des L&D et celui des Certifiés C-Campus. Avec leurs membres, nous réfléchissons aussi aux défis du moment et aux solutions. Si vous voulez en savoir plus : formation@c-campus.fr

5 solutions formatives dans les nouvelles organisations du travail ?

France Stratégie imagine 4 types d’organisation du travail qui émergeront à l’horizon 2030. On voit déjà se multiplier les “nouvelles formes d’organisation du travail” (NFOT) : depuis le Télétravail ou Home Office qui sont des réalités, jusqu’à l’entreprise « libérée » (ou “pseudo libérée” car le concept semble parfois un peu “fumeux”, voire un slogan de “communicants”), en passant par le travail nomade, les personnels en régie ou détachés chez les clients, les salariés multi-employeurs, etc. Pesant les opportunités et les risques à venir, France Stratégie recommande de porter une attention particulière au développement de l’organisation apprenante  et aussi d’éviter le risque de “fragmentation” chez les salariés du fait des NFOT.

Quelles actions concrètes de la fonction L&D ?

Le développement de l’organisation apprenante contribue (entre autres) à renforcer l’engagement, la cohésion ainsi que le sentiment d’appartenance des salariés. C’est encore plus vrai lorsque les collègues se croisent peu souvent dans les NFOT. L’apprentissage en équipe (un des “piliers” de l’organisation apprenante) est également l’occasion de retrouver la “fierté du maillot”. Concrètement, la fonction L&D pourrait actionner un ou plusieurs de ces 5 leviers des équipes apprenantes :

1. Mettre à disposition des outils collaboratifs pour favoriser la circulation des connaissances,
2. Organiser avec le management des temps réguliers de réflexivité collective, (en équipe ou inter équipes) pour apprendre ensemble,
3. Des rendez-vous thématiques et conviviaux : par ex. des déjeuners réguliers pour permettre les apprentissages informels,
4. Promouvoir (comme déjà évoqué plus haut) la culture du feed–back constructifs aux collaborateurs : c’est encore plus nécessaires pour préserver la relation, dans des organisations davantage « éclatées »,
5. Toujours en collaboration avec les managers : développer l’autonomie collective de l’équipe : limiter son “risque compétences” en anticipant les renforcements à réaliser, miser sur les complémentarités entre collègues, par exemple grâce au “binômage de compétences” ou encore organiser des séances d’apprentissages entre pairs. 

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