Marc DenneryL’apprentissage en faisant ou si on préfère un anglicisme le « Learning by doing » est à nouveau d’actualité dans les entreprises. La loi « Avenir professionnel » qui a reconnu l’AFEST comme modalité pédagogique majeure a eu un effet déclencheur. DRH et responsables de formation ont pris conscience qu’apprendre ne se limitait pas à aller en formation ou à consulter des cours digitaux, c’était aussi et surtout être confronté à des situations de travail et à les traiter au mieux pour progresser.
Nous avons recensé 12 façons d’apprendre en faisant. Le projet n’est pas l’exhaustivité mais plutôt de faire un tour d’horizon des pratiques en entreprise et de les classer sur un continuum allant des approches les plus orientées vers le travail ou l’action elle-même, à celles les plus orientées vers la formation. Classement discutable évidemment et liste qui peut être donc largement complétée !
Pour éviter un article trop long, nous détaillons les 6 premières approches dans ce premier article, celles les plus centrées sur le travail. Nous reviendrons dans un deuxième article sur les 6 pratiques les plus orientées “formation” – cliquez ici pour consulter les 6 suivantes.
La formation sur le tas
La formation sur le tas n’est pas vraiment une méthode, puisque l’apprenant est totalement libre de se former comme il le souhaite. Mais nous ne pouvions pas ne pas l’indiquer dans cette liste, tant elle est aujourd’hui mise en œuvre dans les entreprises.
Avantages
- 100% flexibles, 100% économiques…
Limites
- … mais loin d’être toujours efficaces, surtout quand les personnes n’ont pas appris à apprendre précédemment.
- Attention ! aux “mesapprentissages”, c’est-à-dire aux apprentissages erronés. L’apprenant seul peut acquérir un geste ou des connaissances (donc apprendre) mais ces connaissances peuvent être fausses ou le geste inefficace. Personne, ne sera là pour le corriger.
Le coaching
Très prisé pour la montée en compétences des managers et des collaborateurs à haut potentiel, le coaching s’est depuis une trentaine d’année bien installé dans le champ du développement professionnel et personnel. Le E-Coaching tend enfin à le démocratiser.
Avantages
- Flexibilité.
- Dépasse la simple acquisition de savoir ou savoir-faire, permet de développer le potentiel de la personne.
Limites
- Assez onéreux, bien qu’il se pratique de plus en plus à distance.
- Dans son acception étroite, ne s’applique qu’au domaine du développement pro et perso. Pour les autres thématiques on lui préfèrera le mentorat.
- Dépend grandement de la qualité et de l’éthique du coach. Avec l’industrialisation du coaching via des plateformes, cette technique peut entraîner des risques majeurs en terme de qualité et surtout d’éthique.
Le Team Building
Le team building a souvent été caricaturé (« on marche sur des braises », « on saute à l’élastique », « on passe le week-end à s’écouter parler »…). Mais quand on sort de ces poncifs et qu’il est réalisé par des professionnels formés et certifiés, il devient une approche très pertinente pour renforcer la cohésion d’équipe et le travail en commun.
Avantages
- Permet de passer de la compétence individuelle à la compétence collective. Ce ne sont plus des personnes qui savent faire chacune de leur côté, c’est un collectif de travail qui sait mieux communiquer, travailler ensemble.
Limites
- Coût parfois élevé. A l’intervention d’un professionnel particulièrement compétent, s’ajoutent souvent des coûts de réceptifs (hôtel, espaces pédagogiques, déplacements…) assez onéreux.
- Intervient essentiellement sur la communication et les relations entre les équipiers et peu sur les « gestes professionnels », à la différence de l’analyse de pratique professionnelle.
- Risque éthique et qualité quasiment aussi important que pour le coaching.
Co-Développement
La méthode canadienne imaginée par Adrien Payette et Claude Champagne a aujourd’hui plus de 40 ans de mise en œuvre. Elle a séduit de nombreuses grandes entreprises qui l’ont accueilli comme une alternative aux sempiternels stages de formation en management.
Avantages
- Très concrète, elle permet à des pairs de trouver des solutions à leurs problèmes de management et d’organisation.
- Très encadrée méthodologiquement, elle est rassurante pour les animateurs d’atelier de Co-Dév.
Limites
- La méthode telle que préconisée par ses créateurs paraît parfois « un peu lourde ». Certaines entreprises ont d’ailleurs pris le parti de la simplifier pour optimiser le ratio : temps passé en réunion / résultats obtenus.
- Très orientée sur le management et l’organisation, il est difficile de l’utiliser pour tout type d’apprentissage.
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Action Learning
L’Action Learning est difficile à traduire en français. Et quand on le traduit par « apprentissage par l’action » ou « apprenance par l’action » comme le propose Daniel Belet dans un article de synthèse – cliquez ici, son sens devient très large. Faire alors la différence avec “l’apprentissage en faisant” ou “learning by doing” n’est plus évident.
Mais si on conserve le terme en anglais, on fait référence alors à une méthode bien spécifique imaginée et expérimenté par Revans dans des entreprises anglaises dès les années 1930. Puis perfectionné par Marquardt au début des années 2000. Aujourd’hui, cette méthode a son propre réseau mondial de promotion : le World Institute for Action Learning (WIAL).
La diffusion de l’action learning reste encore assez confidentielle en France, au regard par exemple du Co-Dév, mais la méthode est très pertinente. Elle permet à des collectifs de travail de travailler ensemble à la résolution de problèmes en commun en vue d’améliorer l’organisation, les processus, les relations au travail.
C’est une méthode clé de l’organisation apprenante. A travers un groupe d’action learning, non seulement les membres qui le constituent développent des capacités de communication, de négociation, de coopération et de résolution de problèmes, mais également l’organisation au global tire les bénéfices des problèmes résolus par le groupe de travail.
Avantages
- Permet de résoudre des problèmes en commun et ainsi de renforcer les coopérations au sein des collectifs de travail.
- Travail sur un projet réel à fort enjeu.
- Proche du Team Building, elle présente l’avantage d’être davantage encadrée d’un point de vue méthodologique.
Limites
- Nécessite un accompagnateur particulièrement bien formé aux techniques de questionnement.
- Au même titre que les approches précédentes, l’apprentissage et l’acquisition des connaissances restent secondaires.
- A l’instar du Team Building, ne peut être réalisé que sur des collectifs de travail. Pas d’approche individuelle possible.
Analyse des pratiques professionnelles
L’analyse des pratiques professionnelles, nommée aussi par son acronyme APP, est très proche à la fois du Co-Dév et de l’Action Learning. Elle se distingue de la première en ne se focalisant pas sur le problème apporté par un des membres mais par un échange autour des pratiques professionnelles de chacun des membres du groupe. Et de la deuxième en invitant les participants à faire part de comment ils pratiquent et non pas de pratiquer sur un projet réel.
L’analyse des pratiques professionnelles a longtemps était mise en œuvre dans le secteur médico-social et l’enseignement, avant de s’ouvrir à l’entreprise. Aujourd’hui l’AFEST, surtout dans ses approches collectives (cf. AFEST collective), en reprend les principes et les techniques (simplifiées) d’analyse réflexive.
Avantages
- Harmonise les pratiques au sein d’un collectif de travail quand les membres du groupe d’APP sont issus de la même équipe.
- S’applique à tous types d’apprentissage et notamment l’acquisition de conduites professionnelles sophistiquées (médecine, enseignement-formation, éducateur-sociaux, etc..
Limites
- Nécessite des qualités d’écoute et de verbalisation assez élevées de la part des participants.
- Nécessite des professionnels aguerris en matière d’animation de groupe et de questionnement réflexif.
- Difficile à utiliser pour la simple acquisition de connaissances. Pas d’apport de contenu prévu sauf adaptation de l’approche.
Henri Occre
