Les 5 nouveaux terrains de jeux du manager – développeur de compétences

La Ministre du travail, Muriel Pénicaud, a indiqué à son entrée en fonction que 50% des emplois seront profondément transformés dans les 10 ans qui viennent. D’où son objectif de « construire une société de compétences ».

Le « plan de développement des compétences » et le compte CPF monétisable vont-ils suffire pour atteindre cet objectif ambitieux ? Rien n’est moins sûr. Tous les acteurs de la formation en entreprises doivent être mobilisés, et pas seulement les bénéficiaires (les salariés) et les professionnels de la formation que sont les responsables formations, formateurs et consultants experts. Nous-nous intéressons donc aujourd’hui à un personnage clé du développement des compétences : le manager d’équipe.

Le manager d’équipe redevient un acteur clé du développement des compétences !

Dans une grande majorité des entreprises, les responsables hiérarchiques et managers sont mobilisés à deux étapes du processus de « développement des compétences » :

• Réaliser les entretiens annuels et/ou professionnels de leurs collaborateurs.
• Prescrire des formations à leurs collaborateurs ou demander des formations pour eux.

Est-ce suffisant pour assurer et développer le “capital humain” au sein des entreprises ? Ces pratiques sont déjà anciennes (la 1^ère version de l’entretien professionnel date de 2003 ) et elles n’ont pas vraiment fait leur preuve, notamment sur l’accès à la formation pour les publics peu ou pas qualifiés.

Les entreprises les plus vertueuses vont plus loin. Elles invitent leurs « manager développeur » à mettre en oeuvre 6 nouvelles missions en complément des deux incontournables cités ci-dessus :

1. Organiser le tutorat des alternants et l’intégration des nouveaux entrants,
2. Suivre et accompagner les collaborateurs de manière personnalisée,
3. Monter des formations internes ou créer des rituels formatifs type co-développement,
4. Insuffler des idées nouvelles par l’organisation d’une veille, de benchmarking etc.,
5. Faire apprendre des erreurs ou animer un processus d’amélioration continue,
6. Tester de nouvelles façons de faire

La littérature sur le management et les réseaux sociaux fourmillent de contributions sur le sujet mais ces pratiques ne sont pas généralisées car le manager reste soumis à l’injonction, apparemment paradoxale, de sa propre hiérarchie : développer de la performance immédiate ET développer les compétences.

Il y a encore du chemin pour faire comprendre le lien entre le développement des compétences et les résultats attendus en terme de ROE ! Selon la définition du niveau 4 du modèle Kirkpatrick : quels indicateurs de résultats internes ou externes cherche t’on à faire évoluer grâce à la formation ? Si vous souhaitez (re)créer ce lien, vous pouvez vous inscrire à notre programme de certification à l’évaluation Kirkpatrick Four Levels © niveau bronze, c’est ici.

3 phénomènes à l’origine d’une intégration plus forte des managers dans la stratégie “compétences”

Trois phénomènes vont contribuer à changer la donne et amener les entreprises à reprendre de la hauteur de vue sur le sujet.

1. Les effets de la loi “Avenir Professionnel” du 5 septembre 2018

La fin du modèle séparatiste « travail versus formation », les nouvelles orientations en terme de co-financement mutualisés, et la montée en puissance des AFEST et du Digital Learning re-positionnement les managers dans leur rôle naturel de « 1^er formateur de leurs équipes » .
Qui en effet mieux que le manager-développeur peut organiser la formation juste assez, juste à temps et au plus prêt des besoins opérationnels des collaborateurs ?

2. La guerre des talents et la concurrence des “marques employeurs”

Les filières, les entreprises sont en concurrence pour recruter et fidéliser les meilleurs profils (et pas uniquement sur les métiers “nobles” !) .
Qui mieux que le manager-développeur peut organiser les phases d’intégration et de professionnalisation des collaborateurs et donner du sens au métier (et envie d’y rester…) ?

3. La transmission des savoirs clés et compétences rares/ critiques

Selon l’INSEE, 8 millions de salariés vont partir en retraite en 10 ans, tout cela pendant que la 4^ème révolution industrielle, celle de la “robolution” et de l’intelligence artificielle, se met en œuvre et va accélérer l’obsolescence des compétences qui restent et l’explosion des besoins dans de nouvelles compétences.
Qui mieux que le manager-développeur est en première ligne pour anticiper, accompagner les changements et organiser les transmissions ?

Les 15 actions concrètes du manager-développeur

Les managers ont 5 grandes responsabilités dans le développement des compétences :

1. Co auteurs de la stratégie de développement du capital humain de leurs équipes
2. Co décisionnaires des objectifs, moyens et modalités mobilisés
3. Prescripteurs et acteurs des plans individuels de développement de compétences
4. Facilitateurs des apprentissages dans et autour du travail
5. Premiers coachs et premiers animateurs des équipes

A partir de ces 5 grandes responsabilités ou au sein de ces champs d’intervention 3 x 5 actions concrètes peuvent être mises en oeuvre par les managers tout au long du processus de développement des compétences :

 

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