Action Learning : comment impliquer les 3 niveaux de management ?

L’Action Learning est en passe de devenir pour les responsables L&D en entreprise, un levier incontournable du développement des compétences.  L’Action Learning ouvre des perspectives très prometteuses pour « apprendre au travail et par le travail ». Cela concerne évidemment les apprenants et leurs tuteurs et également les formateurs internes, les référents AFEST et les experts métiers. Sa mise en œuvre nécessite aussi l’implication du management à tous les niveaux. Pas seulement dans un rôle de prescription de formation. Voyons concrètement ce qu’est l’Action Learning et pourquoi et comment y embarquer les managers.

Qu’est-ce que l’Action Learning ?

Traduit littéralement il s’agit de l’apprentissage dans ou par l’action. On évoque aussi parfois l’apprentissage expérientiel. L’Action Learning recouvre l’AFEST mais il ne se résume pas à l’AFEST (au sens réglementaire du terme). On y trouve aussi le tutorat au poste, basé sur le principe pédagogique du « modelage ». Ainsi que les apprentissages collaboratifs, entre pairs. Certains auraient d’ailleurs tendance à le limiter à cette dernière modalité en en faisant un des outils du Lean Management. Mais chez C-Campus, on préfère une définition plus large qui englobe toutes les formes d’apprentissage en lien avec l’activité réelle.

L’Action Learning correspond en fait au “70” et au “20” de la célèbre formule « 70-20-10 » conceptualisée par Lombardo et Eichinger. Ces deux spécialistes du Leadership ont observé que probablement l’essentiel de nos apprentissages et de nos compétences professionnelles serait lié à nos expériences significatives au travail (70%) et aux échanges avec nos pairs, collègues, responsables (20%). Et finalement relativement peu (10%) aux formations formelles que nous avons suivies. Même si ce modèle, basé sur des enquêtes par questionnaire, n’est pas tout à fait fondé scientifiquement, il n’en demeure pas moins qu’un consensus existe sur le fait que les compétences se développent surtout en situation réelle ! 

Un champ de développement des compétences à investir dans cette décennie ?

Depuis près de 50 ans (la loi Delors sur la formation date de 1971) les responsables L&D et les patrons d’organismes de formation ont beaucoup investi et innové dans ce que les anglo-saxons appellent le “Training”. C’est à dire dans la formation formelle : qu’elle soit synchrone (stages et classes virtuelles) ou digitale (MOOC, COOC, E-Learning, V360, etc.) etc. Et au fond assez peu dans l’apprentissage par l’action.

Ceci est assez spécifique à la « formation à la française », du fait de notre ancien cadre réglementaire qui obligeait à dépenser en formation. Chez nos voisins d’Europe du Nord ou dans les pays anglo-saxons, les entreprises ont aussi continué à investir dans l’Action Learning.

Grâce à la reconnaissance de l’AFEST dans la loi de 2018 et aux incitations à développer les formations en alternance et l’apprentissage, le gouvernement français invite désormais clairement les employeurs et les OF à s’engager résolument dans l’Action Learning. Avec qui plus est, un champ réglementaire ouvert (souhaitons qu’il le reste !)

Pourquoi impliquer le management ?

Comme son nom le suppose, en Action Learning, l’apprentissage se fait au travail, dans l’acte professionnel.
Or qui sont les « maîtres du travail » ? Les lignes de management bien sûr !
Contrairement à la formation formelle, où le boss reste le responsable L&D (et aussi un peu son contrôleur de gestion) !

Il existe donc un partage de pouvoirs ou pour le dire plus positivement une nouvelle zone de collaborations à créer dans la co-construction des plans de développement des compétences !

En ce sens les responsables L&D ont tout intérêt d’abord à se faire des alliés et prescripteurs au sein du management. Pour proposer demain aux salariés des parcours d’apprentissages mêlant à la fois la formation formelle (Training) et la formation dans l’action (Action Learning).

Cela ne suffira pas. Il faudra aussi que les différents niveaux de management s’impliquent directement dans l’Action Learning. Ces formations in situ impacteront forcément l’organisation et le travail, ainsi que les membres des collectifs de travail. Passer outre le management serait donc un pari risqué !

Vous souhaitez former vos managers, tuteurs, référents AFEST à préparer et déployer l’Action Learning ? Nous leur proposons trois parcours de formation distincts, dont un certifiant au répertoire spécifique de France Compétences. Pour toute information :  formation@c-campus.fr 

Comment impliquer les 3 grandes strates de management ?

Top Management = super sponsor de l’Action Learning

La direction générale ou le Comex/Codir est le supporter naturel de l’Action Learning. Globalement les dirigeants d’entreprises sont souvent séduits par le concept, permettant de bâtir des formations très opérationnelles et concrètes, de surcroit, sans que les salariés « partent » en formation. Ils comprennent instantanément l’impact positif en termes d’optimisation de coûts. Il n’y a donc pas trop à argumenter pour les convaincre des bénéfices économiques et pédagogiques de l’apprentissage dans l’action.

Ce point acquis, l’enjeu pour le responsable L&D est que le Top Management s’implique un peu plus que par un « Go ».

• Par exemple les dirigeants peuvent donner du sens à la démarche en communiquant auprès des équipes. Ou plus concrètement en explicitant ses propres engagements dans l’Action Learning.
  Un de nos clients, grand groupe bancaire, attribue ainsi à l’ensemble de ses collaborateurs un principe d’une « heure pour soi », par semaine. Chacun peut apprendre comme il veut durant cette heure, « sanctuarisée » dans le temps de travail.
• Un comité de direction d’un autre grand groupe a pris une autre orientation. Un quota de 30 heures en tutorat et AFEST a été alloué aux apprenants et à leurs tuteurs. Libre à eux de s’organiser pour l’utiliser, en concertation avec les managers N+1. Ils disposaient en cela d’un code activité informatique, leur permettant de déclarer les apprentissages, en dégrèvement des heures de production. Donc sans que l’Action Learning vienne au détriment ou pénalise les objectifs de performance de leur Business Unit. Ce dernier point a rassuré les équipes !

Middle Management = identification des priorités et allocations des ressources d’apprentissages

Les managers intermédiaires ont deux rôles précis à jouer dans l’Action Learning :

• Celui de l’identification des priorités : globalement les directeurs et chefs d’établissement sont habitués à faire leurs « listes de courses en formation » chaque année au responsable L&D.  Cela se pratique depuis des décennies en Training et on appelle cela le « recueil de besoins ». On procédera globalement de même en Action Learning. Avec toutefois une approche légèrement différente qui part toujours des besoins et priorités exprimés mais aussi de l’analyse de l’organisation et du travail dans le(s) périmètre(s) concerné(s).
• En Training, le responsable L&D prend la « commande » et s’occupe des ressources et moyens (appels à des formateurs internes ou externes, achat de contenus digitaux etc.). En Action Learning, il va au contraire inviter le middle management à utiliser ses propres moyens et à trouver dans ses propres équipes, les personnes clés (experts, sachants, tuteurs…) nécessaires à la mise en œuvre des actions de formation sur le terrain. Ce second rôle est relativement nouveau pour le management intermédiaire. Et quel changement de posture pour notre responsable L&D !

Management de proximité : mise en œuvre & déploiement 

Enfin le responsable L&D va accompagner les managers de proximité dans le déploiement des actions sur le terrain. Ces managers, proches des apprenants, ont des rôles très déterminants dans le succès des opérations.

• Chaque manager de proximité va par exemple mobiliser et coordonner les différents acteurs chargés d’accompagner les apprenants dans les situations de travail formatives : tuteurs et collègues exemplaires, notamment.
• Au cours du déploiement, le manager de proximité participera aux entretiens de co-positionnement amont des apprenants. Il réalisera des feed-back auprès d’eux, tout au long de leur parcours de montée en compétences. Ensuite, il valorisera et soutiendra ses tuteurs. Enfin bien entendu, il participera à l’évaluation des compétences acquises et les reconnaîtra comme telles auprès des apprenants !

Cet article est inspiré des travaux et réflexions menés avec les membres des clubs C-Campus. Découvrez le programme du Club L&D dédié aux acteurs du L&D cliquez-ici et celui du Club des certifiés C-Campus cliquez-là.  Pour vous inscrire à ces clubs de veille et de partage, contactez-nous : formation@c-campus.fr