Comment impliquer les managers dans la formation ?

Tout formateur et responsable de formation rêvent d’avoir des managers impliqués dans les formations qu’ils produisent. Malheureusement, le dialogue entre “service formation” et “managers” est au mieux poli, au pire conflictuel. Les premiers reprochent aux seconds de ne pas préparer et accompagner les apprenants et les seconds font grief aux premiers de réaliser des formations trop longues, peu flexibles et trop éloignées des “préoccupations du terrain”. Voici cinq pistes pour mieux impliquer les managers dans la formation.

Utiliser la technique du panel pour élaborer l’offre de formation

Combien de formations sont conçues après que l’on ait réellement pris en compte les attentes des managers ? Trop souvent encore, la formation est un marché d’offre où les prestataires proposent et les responsables de formation disposent. Mais que font les managers ? Généralement, un commanditaire valide le programme. Mais les managers intermédiaires sont peu impliquées.

Si on appliquait les techniques du marketing, on pourrait mettre en place des panels de managers qui définiraient en permanence l’évolution des besoins de formation. Chaque fois que nous faisons des audits de fonction formation, nous sommes étonnés de l’écart de la perception des besoins entre “service formation” et “managers de terrain”.

Action 1 : créer un panel mensuel d’une dizaine de managers ayant pour mission de faire remonter les besoins en formation du terrain. Et produire les réponses formation dans la foulée, sans attendre le cycle annuel de formation, beaucoup trop bureaucratique !

Faire jouer pleinement le rôle de prescripteur aux managers

Le coût d’erreur de prescription (la personne inscrite en formation n’est pas celle qui devrait y être) est LE gisement de progrès majeur que nous rencontrons dans la plupart de nos audits. Du stagiaire qui s’ennuie au formé qui monte le groupe contre le formateur parce qu’il a été forcé de venir, les conséquences des erreurs de prescription sont graves. Sans compter, les personnes qui n’ont pas accès à la formation et qui en ont pourtant terriblement besoin.

La cause principale de ces erreurs est un processus défaillant d’évaluation des compétences et de dialogue entre le manager et son collaborateur. La solution : mettre en place une co-évaluation périodique des compétences (de tous les 3 mois à tous les 2 ans selon le métier).

Action 2 : doter les managers de référentiels de compétences et les amener à réaliser avec chacun de leurs collaborateurs une co-évaluation périodique de leurs compétences. Etablir les plans de formation à partir des tableaux de multi compétences ainsi élaborés dans le cadre de réunions d’échange entre le responsable de formation et les managers.

Mettre en place un brief et débrief de formation

Quand vous partez en voyage, vous vous renseignez auprès d’amis sur ce qu’il faut aller voir. Quand vous revenez, vous échangez avec eux et leur montrez vos reportages photos. Et quand vous partez en formation ? Le plus souvent, il ne se passe rien. L’acte de formation est trop souvent vécu comme un acte individuel. En entreprise, on part le plus souvent en formation en catimini ! Alors que la formation d’un équipier devrait être l’affaire de tous.

Action 3 : systématiser un briefing et débriefing de formation. Amener les apprenants à renseigner avec leurs managers un mini questionnaire sur les objectifs de formation et les attentes. Exploiter ce questionnaire au démarrage de la formation. Prendre le temps en fin de formation de faire travailler chaque apprenant sur un plan de suivi et l’inviter à aller le présenter à son manager. Bref, inverser le sens de la demande. Ce n’est pas le manager qui organise le briefing / débriefing (il trouvera toujours une bonne excuse pour ne pas le faire), mais c’est l’apprenant lui-même qui doit solliciter son manager et devra rendre des comptes à son formateur.

Amener les équipes à capitaliser collectivement les acquis des personnes parties en formation

La formation organisée par le service formation est une denrée rare. Elle coûte cher et prend du temps. Elle doit être par conséquent parfaitement exploitée. Que l’apprenant applique ce qu’il a appris est donc indispensable. Mais ce n’est pas suffisant. Il faut également qu’il partage ce qu’il vient d’apprendre à ses équipiers. La formation de l’un doit être un bien pour tous.

Action 4 : mettre en place des espace-temps de pollinisation, c’est-à-dire de partage des connaissances entre équipier. A chaque retour de formation d’un membre de l’équipe, l’inviter à échanger à l’occasion de la réunion d’équipe sur ce qu’il a appris et pourrait être bénéfique aux autres. Evidemment, cela est la suite logique du débriefing avec son manager.

Passer d’une évaluation de la satisfaction à une évaluation des compétences

Une enquête Formaeva en 2011 faisait le constat alarmant que si 93% des entreprises évaluaient de façon formelle la satisfaction des participants (niveau I = Réaction de l’échelle de Kirkpatrick), seulement 33% procédaient de la même façon pour le niveau III (Transfert pédagogique). Comment peut-on se satisfaire d’un système de formation qui n’est pas contrôlé ? Mais évaluer le transfert pédagogique, c’est nécessairement impliquer le manager, puisqu’il est le premier à pouvoir constater les progrès en situation de travail de son collaborateur.

Action 5 : utiliser l’outil de co-évaluation périodique des compétences proposé en action 2 pour évaluer le transfert des connaissances de retour de formation.