Rebâtir sa stratégie formation après la crise sanitaire : mode d’emploi

Que l’on soit une direction formation d’entreprise ou un organisme de formation, les business model du développement des compétences vont probablement se transformer dans les mois et les années à venir. Comme nous l’avons évoqué sur ce blog dès le début de la crise, ce qui est en cours, ce n’est pas tant une transformation radicale, qu’une accélération sans précédent de l’évolution des pratiques.

Au-delà des grandes lignes de force : développement de la formation à distance, de l’AFEST, organisation plus agile reposant sur des réseaux d’acteurs multiples, etc., il ne nous est pas possible de définir un modèle de business applicable à toute organisation. C’est pourquoi, nous vous proposons modestement dans cet article de vous proposer une méthode pour bâtir ou rebâtir votre propre stratégie.

Projeter son ambition

La première étape de la démarche stratégique est de définir son ambition. Quel modèle voulons-nous mettre en œuvre demain compte tenu du contexte ? C’est en se projetant dans l’avenir, sans a priori, qu’on est capable de sortir du cadre ou de la boite dans laquelle notre cerveau nous enferme.

Ce travail sur l’ambition doit être fait en commun avec l’équipe de direction et des acteurs clés de la fonction ou de l’organisme de formation. Car l’ambition doit être partagée.

Aujourd’hui, nous constatons dans les entreprises ou organismes de formation trop de visions ou d’ambitions émiettées. Les uns prônent le tout digital quand les autres pensent que le présentiel reste le modèle quasi unique. Les uns sont arcboutés sur une pédagogie transmissive quand les autres ne jurent que par une pédagogie centrée sur l’apprenant. Les uns ne voient de salut que dans une individualisation de la formation quand les autres estiment que le collectif reste l’unique garant d’un apprentissage de qualité. La vérité se situe probablement dans les nuances et un travail autour des questions suivantes est un préalable à toute (re)définition sereine de la stratégie.

1. Comment les collaborateurs apprendront-ils demain ?
2. A quoi devront-ils se former ?
3. Quelle sera la gouvernance de la formation ?
4. A travers quels processus et outils (logiciels de gestion LTCMS) ?
5. Avec quels appuis managériaux, RH, experts, tuteurs… pour les fonctions formation en entreprise ou quels moyens humains mettre en soutien (responsable pédagogique, référents, commerciaux, administratifs…) pour les organismes de formation ?
6. Quels seront les profils et les compétences des acteurs clés de la formation ci-dessus ?

Identifier les indicateurs clés de formation

Une fois la vision posée et partagée, reste à imaginer comment son déploiement pourra être contrôlée. A quoi verrons-nous que l’ambition est réellement mise en œuvre ?

Il s’agit de mettre en place un tableau de bord de contrôle simple et « performatif », c’est-à-dire qui permette en énonçant ce que nous souhaitons, de le faire advenir. Mettre en place un tableau de bord autour de 3, 4, 5 indicateurs peut orienter en effet durablement des pratiques. D’une certaine manière, dire c’est faire dans le pilotage de l’activité.

Le choix des indicateurs est donc loin d’être anodin. Voici quelques choix à faire :

Pour une fonction formation :

• Budget formation vs coût horaire de formation
• Nombre d’heures stagiaires vs durée moyenne par formation
• Investissement formation total vs Net Promoter Score formation mesuré via des enquêtes annuelles
• Enquête de satisfaction de fin de formation vs accroissement du niveau de compétence à 6 mois
• Nombre de formation par salariés vs pourcentage de formations certifiantes

Pour un organisme de formation

• Nombre de stagiaires formés vs pourcentage de stagiaires certifiés
• Nombre d’heures de formation produites vs nouveaux produits de formation créés
• Chiffre d’affaires vs qualité et diversité du portefeuille client
• Chiffre d’affaires vs marge brute

Evaluer sa situation de départ

Ambition tracée, moyens de la contrôler identifiés, il est indispensable maintenant de savoir d’où on part pour savoir quel chemin faudra-t-il parcourir pour y parvenir.

Un audit s’impose. Il peut être réalisé par un cabinet extérieur, mais il est encore plus efficace de le faire en interne en impliquant tous les acteurs de la fonction formation en entreprise ou de l’organisme de formation.

Ainsi, les acteurs mêmes du processus découvrent les G.A.P entre la vision projetée et la réalité.

Ce travail d’audit permet des prises de conscience et parfois, souvent même) de revisiter la vision. De mieux l’incarner, de la rendre plus concrète, plus atteignable.

La démarche à mettre en œuvre s’inspire fortement des approches de qualité totale. Elle consiste à reprendre chaque point de l’ambition et à évaluer le plus factuellement possible la situation de départ. Ce travail réalisé de façon collective permet à la fois de mesurer et de mobiliser.

Définir sa feuille de route

Connaissant bien la situation de départ et le point d’arrivée, il ne vous reste plus qu’à tracer le chemin pour y parvenir. La feuille de route doit être elle aussi simple et mobilisatrice. Généralement, nous proposons à nos clients de l’articuler autour de quelques chantiers phares (5 à 7 maximum). Car, il est pratiquement impossible de tout faire, tout de suite.

Les chantiers les plus courants tournent autour des points suivants :

• Bâtir ou relancer un studio de production de digital learning
• S’équiper d’outils de gestion de la formation performant
• Mobiliser les managers pour les amener à mettre en œuvre des démarches d’équipe apprenante
• Développer les réseaux de formateurs internes et tuteurs
• Mettre en place un tableau de bord formation et repenser son système d’évaluation de la formation
• Déployer les nouvelles modalités de formation AFEST et FAD (formation à distance)
• Etc.

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