Co-développement managérial : qui est le chef d’orchestre ?

Certains seniors managers ont l’esprit magique quand est évoqué le co-développement ! Leurs managers de premier niveau s’immergeraient dans une logique d’entreprise apprenante et apprendraient les uns des autres de façon vertueuse. L’idée est, en effet, intellectuellement séduisante. La réalité est plus prosaïque : si le co-développement n’est pas outillé, monitoré, rythmé, l’acte de former n’a pas lieu…

Le développement managérial nécessite un certain formalisme

Les savoirs ou savoir-faire techniques s’échangent assez facilement parce qu’ils sont fortement codés : on les connaît ou pas, on les exécute bien ou pas. Leur transfert est simple et les personnes qui reçoivent réagissent immédiatement en cas d’incompréhension.

En management, c’est plus compliqué, mais les acquisitions supposent également des processus d’échange et de transfert parfaitement maîtrisés et ordonnés pour être efficaces. C’est le cas de la formation classique au management, mais également des ateliers de Co-développement et plus encore des réseaux sociaux. Les retour d’expériences, groupes d’échanges de pratiques, co-coaching, groupes de progrès 333, voix du client, etc. ne fonctionnent que si les participants sont dirigés dans leurs échanges. Ce qui pose bien entendu la question de cette direction : qui prend en main cette mission ? Plusieurs acteurs peuvent y prétendre.

Les différents acteurs du développement managérial

Le Responsable formation

Il est souvent loin du quotidien des managers. Il peut toutefois prendre en main ces temps d’échanges s’il a lui même une expérience de manager qu’il a réussi à analyser. Difficile dans le cas contraire d’imposer un bon tempo au groupe. Il risque, par exemple, de couper court à un échange fondamental parce qu’il n’en perçoit pas l’intérêt. Il est, en revanche plus à l’aise avec l’animation des outils collaboratifs qui peuvent outiller l’avant ou l’après formation.

Le Responsable Ressources Humaines

Voici une opportunité pour le responsable des Ressources Humaines de se rapprocher de ses populations et de les aborder sur un autre sujet que le simple rappel des obligations « RH » habituelles ! Au contact régulier des managers, il a normalement – au moins par « transpiration » – une idée de leurs préoccupations et difficultés.

Le senior manager

Idéal dans la mesure où il est compétent en management. Ce n’est pas toujours le cas. Il a alors la légitimité, la profondeur de l’expérience qui permet de faciliter les échanges. Attention toutefois à ne pas le faire animer un groupe de ses propres managers de premier niveau : les inhibitions qu’il peut générer appauvriront vite les échanges. Il doit être formé à ce rôle pour éviter d’être trop directif dans l’animation (ce n’est pas une réunion opérationnelle …)

Le consultant extérieur

Il doit prouver sa légitimité rapidement au démarrage. Car les managers ne sont pas tendres avec ces « pièces rapportées » dont ils moquent les signes et les formules en 5 lettres ou 4 mots. Mais s’il sait se mettre à l’écoute du groupe et faire preuve d’un ascendant ferme mais souple, c’est aussi un excellent choix, car il favorise une parole plus libre et est capable d’insuffler de nouvelles idées sur lesquelles pourra rebondir le groupe.