Comment maximiser l’efficacité d’une formation (en imaginant le pire) ?

Comme cela a déjà été mentionné sur ce blog, notamment en parlant du concept de formation processus, l’efficacité d’une formation ne peut s’observer que sur le terrain, en termes de montée en compétences réelle des apprenants (possible uniquement s’ils ont effectivement transféré leurs acquis) et d’impact sur les résultats de l’organisation. Dans le modèle de Kirkpatrick, l’efficacité correspond donc aux niveaux 3 et 4. Viser l’efficacité nécessite de mettre sur pied une véritable ingénierie de performance. Comment s’y prendre ? Comment construire une formation qui permettra d’obtenir des résultats significatifs ?

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Un peu de prospective…

Nous allons ici proposer une technique utilisée en management stratégique, que certains nomment sans détour “Kill the company” (littéralement : “tuez l’entreprise”). Le principe en est un simple : considérant le fait qu’une entreprise ne peut survivre qu’en s’adaptant régulièrement (raisonnement que l’on peut au passage appliquer à bien d’autres choses que des entreprises), il s’agit d’identifier de manière proactive les faiblesses de celle-ci (internes, donc) et les menaces externes. Il est ainsi courant de réaliser une analyse de type SWOT (ou FFOM ou AFOM en français).

De façon peut-être plus ludique, et probablement plus marquante, il est aussi possible de raisonner par l’absurde et de se demander, par exemple : “Que devrait-on faire pour nous mettre en faillite dès aujourd’hui ?”

Pourquoi viser le négatif ? Peut-être parce que nous autres, les humains, serions plus “doués” pour déceler ce qui ne va pas (les points négatifs) plutôt que pour valoriser ce qui est bien (les points positifs). C’est le “syndrome du château de sable” (voir page 2). Réaliser cet exercice permet d’identifier rapidement un certain nombre de menaces et de points de vigilance, qu’il est donc possible de transformer, en tout ou partie, en opportunités. Il peut donc en découler un ensemble d’actions préventives. Vous connaissez l’adage, mieux vaut prévenir que guérir…

Et si l’on appliquait cette logique à la conception d’un projet de formation ?

La formation efficace est (aussi) la formation inutile que l’on ne fait pas

“Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne devrait pas du tout être fait.” Peter Drucker

Cette citation de Peter Drucker se prête merveilleusement bien à la formation. Combien de formations sont mises en œuvre sans qu’elles ne répondent à des besoins et objectifs précis ? On peut y consacrer beaucoup de ressources (énergie, temps, argent…), peaufiner les supports, les contenus, choisir les meilleurs intervenants possibles… mais tout ceci ne sera d’aucune utilité si l’on n’est pas au clair sur le pourquoi et le pour quoi de la formation.

Bien concevoir une formation, c’est bien. Bien concevoir les bonnes formations, c’est encore mieux.

Consacrer des ressources importantes à une formation qui n’aura pas beaucoup d’utilité, c’est comme si, si vous me permettiez l’expression, vous achetiez une Ferrari pour aller chercher le pain… C’est une certaine forme de démesure.

Comment procéder ?

Évidemment, cet exercice peut être mené de multiples manières. Celle proposée ici peut donc être adaptée. Mais veillez toutefois à ne pas sauter la première étape (celle de la clarification des objectifs, façon “ROE”), car, comme le dit le proverbe berbère, “si tu ne sais pas où tu vas, tu risques de mettre du temps à y arriver”…

1. Partez de questions liées à l’évaluation des formations est donc nécessaire, comme le propose par exemple la démarche du retour sur les attentes (ROE). Cela permettra d’identifier, au niveau 4 de Kirkpatrick, les résultats souhaités (à long terme), les indicateurs avancés à suivre (à court terme), puis, au niveau 3, les comportements critiques visés.

2. Une fois ces éléments identifiés, formulez les objectifs attendus dans un sens négatif. Par exemple :

“Votre objectif, à l’issue du parcours, est qu’aucun salarié (ou presque) n’utilise ce qu’il a appris et, donc, que cela n’ait aucun impact (ou presque) sur les indicateurs de résultats visés. Que faudrait-il faire avant, pendant et après la formation pour s’assurer d’un magnifique “coup d’épée dans l’eau” ?”

Bien sûr, si vous précisez cette formulation avec les éléments liés à votre projet, cela aura encore plus d’impact et amènera les participants à l’exercice à réfléchir plus efficacement à ces “antisolutions” (par ex. “Comment s’assurer que les managers formés animent des réunions d’équipe de la pire des manières, sans tenir compte des bonnes pratiques vues en formation ?”).

3. Demandez aux participants de réfléchir à toutes les actions à mener avant, pendant et après la formation pour s’assurer de ce fiasco, et de les noter sur des notes autocollantes (aussi appelées… Post-It), à raison d’une idée par note. Il y a évidemment “de quoi se faire plaisir” et les idées devraient “fuser” naturellement :

• ne pas informer les participants des objectifs de la formation ;
• ne pas leur donner des ressources pour se préparer au départ en formation et favoriser leur engagement ;
• ne pas associer les managers afin qu’ils soient informés des objectifs et du déroulement de la formation (notamment pour les travaux d’intersession) ;
• faire en sorte que les participants n’aient pas de temps pour la mise en pratique entre les sessions ;
• ne pas prévoir de temps lors du retour au poste de travail pour partager les acquis avec le manager et l’équipe ;
• etc.

Tout le contraire d’une formation efficace, donc d’une formation processus !

4. Demandez aux participants de positionner leurs notes sur un espace dédié (tableau blanc, mur, etc.), sur lequel vous aurez défini des catégories (par ex. avec des colonnes sur un tableau, avec de plus grandes notes en guise de “titres” sur un mur, etc.), en fonction du niveau d’impact négatif sur le projet. Par exemple :

• 1 – Risque faible
• 2 – Risque modéré
• 3 – Risque important

5. Faites ensuite voter les participants, par exemple à l’aide de gommettes de couleur (par ex. 1 = jaune ; 2 = orange ; 3 = rouge), de façon à identifier les principaux risques (les plus dangereux pour la réussite de votre projet). Vous devriez ainsi pouvoir identifier, par exemple, les trois risques les plus importants (donc ceux comptabilisant le plus de gommettes rouges).

6. Demandez ensuite aux participants de générer un maximum d’idées (toujours sur des notes autocollantes) pour prévenir les risques identifiés. Cet exercice doit être réalisé d’abord individuellement (pour éviter le biais de conformité), avant de partager et d’échanger sur les idées avec le reste du groupe. Si vos ressources sont limitées (par ex. les coûts engendrés par la mise en œuvre de l’ensemble des solutions identifiées), alors priorisez en vous focalisant d’abord sur les solutions apportées aux risques importants (gommettes rouges), puis éventuellement aux risques modérés (gommettes oranges).

Nombre de solutions identifiées correspondront aux leviers du nouveau modèle de Kirkpatrick, focalisés sur le niveau 3 (que les certifié(e)s du programme Kirkpatrick connaissent bien…). Car, oui, comme indiqué en introduction, l’efficacité se situe à ce niveau et au-delà. Les solutions ne doivent donc sûrement pas se concentrer sur la seule action de formation et ne concerner que des questions de pédagogie. Sinon, au lieu de disposer d’une ingénierie de performance optimale (qui amènera donc à une augmentation de performance), vous aurez, au mieux, une belle ingénierie pédagogique et de formation.