Décider dans l’incertitude ok mais avec quelle méthode ?

La question de la méthodologie de prise de décision (et de sa pertinence) se pose  à l’ensemble des directeurs et managers intermédiaires confrontés aux affres de l’incertitude décisionnelle.
Nos consultants ont repéré 9 pratiques courantes en matière de prise de décision dans les entreprises.

Nous les classons en 4 grandes catégories au regard du modèle de leadership situationnel. Nous distinguons les contextes ou conditions dans lesquels ces pratiques décisionnelles ont du sens ou a contrario présentent des risques ou limites.

Un slide share « décider dans l’incertitude» complète le propos : il apporte des clés pour agir sur 3 niveaux possibles.

9 pratiques décisionnelles au sein des entreprises

Pratiques directives

1. Le manager décide seul : il pose un choix ou procède par élimination au regard de son expérience et d’une analyse des différentes options possibles. Sa décision est sans appel. Ce mode de décisions est avantageux lorsque le manager possède un haut niveau d’expertise dans un domaine décisionnel connu.
2. Le manager décide sur la base d’indicateurs suivis (reporting, tableau de bord) : des indicateurs précis limitent la prise de risques ou justifient la décision auprès de son environnement (équipe, pairs, N+1 etc.). A du sens lorsque les indicateurs sont fiables, complets et régulièrement adaptés à l’évolution de l’environnement. Perd son sens lorsque l’arbre de l’indicateur finit par cacher la forêt du réel…
3. Le manager force la décision : plutôt que de passer du temps en questionnement sur différentes options possibles, il passe à l’action puis après coup réfléchit, quitte à revenir rapidement en arrière si nécessaire. Pertinent si la réactivité prime. Dangereux si les impacts (sur l’équipe, les clients, les parties prenantes etc.) ne sont pas du tout pris en compte en amont.

Pratiques persuasives

4. Le manager décide sur la base de son intuition. La question n’est pas de savoir si celle-ci est bonne ou mauvaise mais de persuader ses collaborateurs de sa pertinence. Il s’agit de rendre sa décision acceptable par l’équipe.Acceptable… lorsque le manager veille à la parfaite exécution et assume la mise en œuvre de sa décision.
5. Le manager utilise des outils de type “carte mentale“ ou “mind mapping“. Ils permettent à un groupe de clarifier et structurer ses idées de manière à ce que la décision s’impose d’elle-même. Le mind mapping est un outil pertinent dans certains situations : par exemple dans le cadre d’un brainstorming pour limiter la subjectivité ou à la structuration d’un projet. Il est limitant en revanche dans le cas de problématiques complexes ou imbriquées.

Pratiques participatives

6. Le manager consulte des personnes de confiance. L’objectif est d’enrichir sa vision ou de prendre conseil sur une problématique décisionnelle. Le choix des personnes consultées est déterminant : une personne de confiance n’est pas forcément celle avec laquelle on tombe systématiquement d’accord, ce peut justement être un collègue qui envisage régulièrement les problématiques sous un angle différent de celui du manager.
7. La prise de décisions se fait de manière collective : les différents choix sont discutés en groupe et il s’agit de dégager une décision consensuelle ou à tout le moins d’écarter les alternatives jugées non souhaitables par le collectif. Possible si le contexte le permet. Ouvre la porte au risque de statu quo ou de consensus mou sur un plus petit dénominateur commun.

Pratiques de délégation

8. Le manager décide de ne pas décider : la décision n’est pas prise ou reportée (ce qui revient à décider que ce soit des tiers qui décident à sa place). Elle peut être déléguée plus ou moins implicitement au N+1 (pratique dite de l’arbitrage) ou à l’équipe (vote ou choix d’une alternative) ou à des parties prenantes (RH etc.). L’arbitrage pose à terme la question du leadership du manager qui finit par être perçu comme quelqu’un qui ne décide pas donc perd en crédibilité. Le vote peut être aussi une forme implicite de non décision du manager : celle-ci est renvoyée à l’équipe. Or il n’est pas évident que cette dernière possède le recul, le niveau d’information et de compréhension suffisants (notamment sur les éléments de portée stratégique) pour être en mesure d’effectuer le bon choix au delà d’aspects purement techniques ou opérationnels.
9. Prendre le même type de décisions que ses pairs : le manager part du principe que ses décisions doivent être cohérentes avec celles de son environnement professionnel. Pose le risque du caractère moutonnier des prises de décision, qui malheureusement est plus fréquent qu’on ne l’imagine en entreprise et débouche sur un conformisme sclérosant de type T.I.N.A. There is no alternative !

 Quel type de pratique décisionnelle cultiver en fonction du contexte ?

• Si l’équipe est stable et le contexte favorable ou en voie d’apaisement : faites participer l’équipe à la décision en veillant à ce que dernière engage une dynamique de progrès par rapport à la situation actuelle

• Si le contexte est complexe (hyper concurrence et changements fréquents par exemple) : soyez relativement directif quitte à compenser par de la pédagogie et de l’implication sur les aspects opérationnels ou métiers

• Si la situation se tend, si les impacts potentiels des décisions sur le climat ne sont pas négligeables,  si deux précautions valent mieux qu’une : consultez des personnes de confiance… avec des avis différents et anticipez les impacts de vos choix

• Si le futur est incertain, fiez-vous à vos intuitions mais suivez scrupuleusement la mise en œuvre de vos décisions : si l’enfer est pavé de bonnes intentions, le diable se cache lui dans les détails !

Un peu d’humour en conclusion…

La loi spéculative de Murphy présume qu’ “une spéculation aléatoire a toujours une chance plus grande de réussir qu’une option méticuleusement choisie d’après des critères de logique et d’expérience“.

Quant au théorème de Lepaul, il énonce une règle d’or en entreprise : “il vaut mieux être imprécis dans le juste que précis dans l’erreur“.