A deux, c’est mieux ! Le peer coaching pour animer des projets

Une entreprise se réorganise. Neuf projets concrétisent cet effort : voici un environnement idéal pour explorer le peer coaching. Analyse d’une technique qui prolonge l’effort de formation au delà d’un atelier présentiel.

Trois raisons pour mettre en place du peer coaching

Ces 9 chefs de projet sont expérimentés : on peut alors se demander pourquoi introduire un formateur externe, un atelier présentiel et du peer coaching dans le jeu ! Plusieurs raisons militent pour cette approche :

1. La solitude du chef de projet. Une fois passée la réunion de lancement, il faut …se lancer et se retrouver coincé à un moment ou à un autre par les obstacles classiques du projet : manque de ressources, arbitrage délicat, mauvaise communication avec un département clé etc. Le peer to peer coaching donne une première occasion d’échanger des problèmes contre des pistes de solutions entre collègues. Il permet aussi de bénéficier du réseau interne du collègue pour débloquer certaines situations ou de peser à plusieurs pour obtenir un arbitrage sur les projets concernés. Avec en prime, le message suivant « vous n’êtes pas tout seul ! »

2. Le manque de recul : vous êtes la tête dans le guidon et votre patron métier vous aide comme il peut mais il n’est pas DANS le projet. Par conséquent, il ne peut développer une perspective proche de la vôtre. Un de vos pairs partage vos préoccupations et vos problèmes. Il a suffisamment de distance mais aussi assez de proximité pour vous donner un avis pertinent.

3. L’aide pure et simple sur des aspects précis de la gestion du projet. Certains chefs de projets plus expérimentés que d’autres leur font bénéficier de leurs conseils.

Un questionnement orienté résultat

Au delà de ces éléments de contexte, ajoutons un avantage inhérent à l’approche elle même : le peer to peer coaching est orienté vers le résultat. Dans le binôme, chaque chef de projet a pour objectif  de « débusquer » ce qui retarde, bloque le livrable de son pair.  Le questionnement doit être exigeant. Il ne s’agit pas de faire plaisir à l’autre (se plaindre ensemble d’une organisation qui n’est évidemment pas parfaite) mais de trouver ce qui ne va pas. Cette analyse rigoureuse est paradoxalement facile pour le chef de projet qui interroge son collègue : il ne connaît que peu de choses de l’environnement, de l’historique, des acteurs en situation. Il se concentre donc naturellement sur la méthode : 1. Le livrable et 2. « Comment fais-tu pour y arriver ? » C’est un exercice formidablement efficace tant la prise de recul permet d’éclairer les problèmes par le jeu des questions. Combien de fois n’a-t-on pas vu de clarification du livrable dans ce genre d’exercice ! Le chef de projet pensait l’avoir bien compris et le pair détecte autre chose dans le brief du commanditaire…

L’atelier présentiel est presque toujours indispensable

Ce mode de travail peut être considéré comme inquisiteur par des chefs de projet non préparés. Attention donc au préalable : pour accepter de passer au gril de la question, il faut s’être connu, avoir tissé un premier lien en atelier présentiel en ou lors d’un entretien du binôme avec le formateur, partager un objectif commun (faire avancer ses projets) et un accord sur la méthode. Une fois cette étape passée, les questions peuvent être directes, factuelles et les remarques sans fard. Il n’y a en principe plus de crainte de froisser des susceptibilités, de dévoiler des erreurs que le chef de projet interrogé aurait – peut être – préféré cacher.

Monitorat du formateur

La présence du formateur reste indispensable, une fois qu’il a initié la démarche. Elle prend la forme d’entretien téléphonique à 3 ou de conférence vidéo type classe virtuelle où le binôme présente son travail. Le formateur a un effet « planning » tout d’abord : les rendez vous qu’il donne au binôme permettent aux deux chefs de projet de réaliser effectivement leur coaching. Lorsqu’ils savent qu’ils vont échanger avec le formateur, la perspective d’avoir des réponses les motive pour formaliser leurs propres analyses respectives. On n’est pas dans la discussion aimable, on est dans l‘échange productif car il faudra bien en rapporter une analyse concrète au formateur.

Le formateur apporte encore de la méthode : il corrige très souvent les analyses en les recadrant vers l’objectif ; il apporte des complément d’information ou remet en situation une notion vue en présentiel et pas intégrée par le binôme.

La présence du formateur rythme enfin le travail et matérialise la progression (« on résout des problèmes ensemble et on continue d’apprendre ! ») Sur un grand projet de réorganisation, c’est un moteur essentiel de motivation.