Marc DenneryDepuis quelques années les services et directions « Formation » sont renommés : « L&D » pour « Learning and Development ». Derrière l’anglicisme facile, et toujours tendance, se cache en réalité une évolution profonde des fonctions formations. C’est une autre approche du métier qui est proposée. Dans un premier temps, nous vous proposons d’en faire le tour dans cet article, puis dans un second temps de vous présenter, notre club dédiée aux acteurs de ces nouvelles fonctions L&D.
Directions Formation : le produit de 50 ans de droit de la formation
Avant la loi Delors du 16 juillet 1971, la fonction formation n’existait pas ou était seulement émergente dans quelques grandes entreprises, surtout industrielles (Michelin, Renault, Berliet…). Les questions de formation et d’apprentissage étaient traitées directement par les entités opérationnelles. Ingénieurs, techniciens supérieurs dans le monde industriel, inspecteurs et animateurs des ventes dans le monde de la banque-assurances, par exemple, faisaient office de fonction formation.
Avec l’obligation de dépenses en formation, les entreprises ont saisi l’intérêt de gérer la formation comme un budget à optimiser. Et ceci dès le début des années 1970. Réforme après réforme (notamment 1984, 1993, 2004, 2009, 2014, 2018), les questions de financement des formations se sont posées avec de plus en plus d’acuité. Les directions formation ont centralisé les budgets formation et développées de véritables savoir-faire d’organismes de formation internes.
Des académies ou Campus ont été créés et plus récemment des CFA. Bref, la fonction formation s’est institutionnalisée. Elle est devenue incontournable dans les entreprises à partir de 300 à 500 salariés. Même chez celles qui ont pris le parti de la gérer au cordeau, la fonction formation reste bien positionnée dans l’organisation RH avec son budget, ses outils de gestion, ses procédures et aujourd’hui ses investissements dans le digital learning (plateformes, production de contenus, applications dédiés…).
Avec la crise sanitaire, ces fonctions ont d’ailleurs montré qu’elles étaient plutôt agiles en passant très vite à la formation distancielle et en proposant des contenus adaptés aux besoins urgents : formation aux outils du télétravail, au management à distance, par exemple.
Learning and development : deux mots qui changent tout !
Malgré ses capacités d’adaptation, la fonction formation classique semble aujourd’hui dépassée. Trop gestionnaire, trop administrative, elle ne se focalise que sur le 10% des temps d’apprentissage et passe à côté des 20% et 70% bien connus de la loi du 70 :20 :10. Changer de nom et devenir une direction L&D, invite à changer d’horizon.
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« Learning » différent de « training » !
Les anglophones ont deux termes pour désigner l’acte de se former : « learning » et « training ». Nous aussi puisque nous avons apprentissage et formation. Mais l’apprentissage est trop connoté « contrat d’apprentissage ». C’est pourquoi, le terme « learning » a fait florès.
Passer du training au learning, c’est en quelque sorte changer de perspective. Il ne s’agit plus de former, c’est-à-dire faire entrer des personnes dans des parcours pré-établis pour qu’ils acquièrent des connaissances mais d’amener les personnes à apprendre. Or apprendre, on peut le faire tout le temps : à son poste de travail, au moment de pauses et même chez soi ou pendant ses trajets.
Dire que l’on est responsable du « learning », c’est par conséquent étendre considérablement son champ d’intervention. C’est s’intéresser à toutes les occasions d’apprentissages, à tous les interstices du travail où les collaborateurs peuvent apprendre seul ou avec leurs collègues.
« Development » déplace la finalité de la formation
Avoir pour mission le « development » ce n’est pas du tout la même chose que de rester dans le pré-carré de la formation. Là, ce n’est pas le champ d’intervention, mais la finalité qui change.
Etre responsable de formation, c’est aujourd’hui encore être trop souvent responsable de l’acquisition de connaissances. Il n’est qu’à voir la Quizmania qui s’est propagée ces dernières années dans le monde de la formation, notamment sous l’impulsion des audits Qualiopi d’ailleurs !
Le terme de « development » fait référence à deux concepts complémentaires de management en anglais qui invitent les directions L&D à dépasser la seule finalité de la transmission de savoir. Ces deux concepts sont, d’une part, le « people development » et, d’autre part, « l’organization development » :
- Le premier, le « people development» correspond à l’ensemble des politiques et démarches qui permettent de développer chacun des collaborateurs afin qu’il puisse donner le meilleur de lui-même au sein de son organisation. C’est comme la formation, une approche centrée sur la personne, mais qui dépasse la simple acquisition de connaissance et même de compétence, puisqu’on se situe au niveau de l’engagement de la personne dans son organisation. Le people developpement pousse jusqu’aux confins des mobilités professionnelles et de la gestion des carrières. Ce qui est plutôt la mission des DDRH (Direction du Développement RH). Mais ces DDRH sont encore peu nombreuses en entreprise. C’est pourquoi les L&D ont tout intérêt à s’approprier cette mission.
- Le second, « l’organization development» se concentre sur l’amélioration des capacités de l’organisation à apprendre, elle-même, et à s’adapter à son environnement. La question n’est plus posée en termes de compétences des hommes et des femmes de l’entreprise, mais plutôt en termes d’alignement de la stratégie, de la structure, des processus de gestion et des outils de mesure de la performance. On est plus proche d’une fonction qualité ou « lean management » que d’une fonction RH. Ce qui compte, c’est la compétence et la performance collective. Pour reprendre une expression sportive célèbre, c’est le collectif qui fait toute la différence. Aligner les stars ne sert à rien, si la coopération ne vient pas transcender leurs talents.
En résumé, passer d’une direction formation à une direction L&D, c’est à la fois élargir son périmètre d’intervention (tous types d’apprentissages et pas seulement que la formation formelle) et redéfinir doublement la finalité de sa fonction : le développement professionnel de chacun et le développement des organisations et des collectifs de travail.
Un nouvelle façon d’aborder la professionnalisation des « responsables L&D »
Fort du constat que nous venons de faire sur le changement loin d’être anodin de terminologie, nous avons recherché comment accompagner au mieux les responsables L&D dans leur propre développement.
Une formation formelle ne pouvait pas être la réponse, ni la simple transmission d’information comme nous pouvons le faire via ce blog depuis bientôt 10 ans. Nos investigations ont abouti au principe du club.
Le club, c’est un espace-temps de convivialité, où les échanges sont à la fois formels et informels, où on se nourrit des expériences des autres et réciproquement ont nourrit les autres de ses propres expériences. Le Club C-Campus L&D que nous relançons aujourd’hui post Covid-19 sera donc présentiel (nous avions été contraints d’arrêter un première expérience dans ce domaine suite à l’impossibilité de se rencontrer en 2021).
Le Club L&D sera ouvert à la diversité des profils et des expériences : Directeurs / Directrice L&D d’entreprise mais aussi du développement d’OPCO, d’organismes de conseil, dirigeants de cabinets conseils spécialisés dans le domaine L&D ou de EdTech, etc.
Le club L&D portera enfin sur des problématiques de L&D et non pas seulement de formation (même si des questions de formation formelle y seront traitées). Notre première rencontre, le 29 mars prochain, sera ainsi consacré aux techniques de développement. Le traditionnel feedback managérial sera comparé au questionnement réflexif issu de l’AFEST et au modelage, pratique courante dans le tutorat.
Pour s’inscrire au club : cliquez ici.
Pour visualiser la vidéo de présentation du club consultez la vidéo ci-dessous.
Henri Occre
