Le management s’ajoute au reste du travail !

Formateurs, nous apportons souvent des pratiques nouvelles aux managers que nous rencontrons dans les entreprises. Plus d’une fois, il nous est reproché d’accroître la charge de travail. Or le management fait intégralement partie de la fonction de …manager . Y aurait-il méprise sur cette fonction ?

Des professionnels avant d’être des managers

Dans beaucoup d’entreprises en France, les managers sont promus sur une base d’expertise technique dit-on. Difficile de vérifier la véracité de ce lieu commun mais force est de constater que cette réflexion pousse à le croire. Creusons un peu l’analyse. Si le management prend du temps que les managers n’ont pas, c’est bien évidemment qu’ils font autre chose ! C’est à dire qu’ils interviennent dans le métier, comme leurs collaborateurs, avec souvent une meilleure maîtrise technique du métier en question. Ainsi, dans leur zone de confort, ils voient d’un mauvais œil des missions de management « pur » qui les amènent vers des terres inconnues. Ils ratent le cœur de leur mission principale. S’arrêter là est évidemment insuffisant. Car quelqu’un (ou quelques uns) les a installés à cette place. Cette personne partage à l’évidence les mêmes croyances que le manager promu sur sa fonction. Toute la chaine est donc à revoir jusqu’aux comités de direction. A ce niveau, le rôle de manager est admis – plus que reconnu d’ailleurs ! – : les membres de ces comités sont obligés de représenter l’entreprise dans son ensemble et pas seulement leur entité d’origine. Ils s’appuient alors sur des principes de management plus que sur une maîtrise technique. Parfois à regret. Je me souviens ainsi d’un manager, membre d’un comité exécutif se plaignant lors d’une conversation à bâtons rompus : « vous savez, à mon niveau on ne fait plus que du management… » La déclaration fleurait bon la nostalgie d’une maîtrise technique perdue.

La fascination du beau geste plutôt que la gestion du facteur humain

Sur les populations managériales de formation ingénieur, la fascination du beau geste technique existe toujours. C’est d’ailleurs à ça qu’ils emportent souvent le respect de leur équipe ! « Il est patron de 500 personnes mais il est capable de passer une soirée à descendre jusque dans les composants [électroniques] ! »  me disait, admiratif, un ingénieur d’une entreprise technologique, en me parlant de son patron. Je n’ai pas voulu lui dire qu’il aurait mieux valu qu’il passe son temps à essayer de comprendre pourquoi ses équipes avaient du mal à travailler ensemble… Faut-il pour autant changer les profils des aspirants managers ? Ce n’est pas, bien entendu, le principal problème. La formation scientifique garantit une rigueur de raisonnement inégalée. Elle n’aide, en revanche pas toujours à gérer la complexité et l’incertitude propre aux conduites humaines. Au delà, il faut aussi admettre que les managers supérieurs doivent promouvoir le management lui même et aider leurs managers à arbitrer leur temps à son profit. Et s’il faut formaliser cette approche, la boîte à outils existe déjà : mentorat, tutorat de jeunes managers doivent compléter les éventuelles formations au management. Tous ces outils font prendre conscience que le collaborateur qui devient manager passe à une autre dimension.